45 项能力：让潜能走进真实工作

能力，是把想法带到现场的力量

知道自己重视什么，是起点；能否管理自己、完成工作、与人合作、看见方向、带动团队，则关系到你在角色里的发挥。TPES 用六大类、45 项能力建立共同语言，让成长方向更具体。

同一种困难，可能需要不同的支持

同样不愿在会议中发言，有人需要整理思路的时间，有人担心冲突，有人还缺少对工作的掌握。如果只要求『主动一点』，很容易错过真正的原因；结合人格、能力与现场观察，才能讨论更合适的练习。

从一项能力开始，不必一次改变全部

先选出与目前角色最有关的能力，用行为描述目标。例如把『提升沟通』化为『在交办任务前，确认对方理解的成果与期限』。小而清楚的行动，才容易练习、观察与调整。

价值观｜8 项

面对利益、责任与选择时，这个人倾向重视什么？例如诚信、担当、勇气、服务与成就等相关指标，提供价值取向的讨论角度。

这不是道德评分，也不应因为某项分数较低，就直接断言一个人不诚实或没有责任感。重要判断仍须看实际行为与事实。

自我管理｜9 项

这个人如何启动行动、持续投入、学习调整与面对压力？这一类包含主动积极、学习精神、工作续航力、自律、韧性与情绪稳定度等资讯。

其中，情绪稳定度反映的是情绪状态相关倾向，不能当成单一工作技能，也不能据此做心理诊断。

工作执行｜10 项

面对任务，这个人可能如何分析、安排、应变、执行与注意品质？例如分析思考力、执行力、环境应变力、成本意识与严谨细致，能协助讨论工作方法与培育重点。

实际专业表现仍受知识、技能、经验与工作条件影响，必须安排对应的观察或任务验证。

人际关系｜8 项

这个人如何理解他人、表达意见与共同完成事情？例如倾听、同理、沟通协调力、团队合作力与客户导向，可用于服务、协作与团队互动的讨论。

外向不自动代表善于倾听；友善也不等于能处理冲突。各项能力应回到具体行为，而不是用一项人格替代全部判断。

战略思维｜5 项

面对不确定与跨范围问题时，如何做判断、整合资源、理解全局、推动改变与辨识机会？这一类用于连结管理挑战与较高层次的思考需求。

不是所有职位都需要相同程度的战略思维。模型应依角色任务选用，而不是一律追求所有指标都高。

领导管理｜5 项

当角色需要透过他人完成工作时，如何影响、协作、授权督责、指导赋能与带领团队？五项指标为影响力、协作力、授权督责、指导赋能与领导管理力。

「团队合作力」与「协作力」是不同指标，不互相改名或合并。没有实际带人责任的角色，也不宜机械式套入所有人员管理要求。

原子能力是可组合的基础单位。企业可依职位需要选取，学校可依培育目标组合，领导力与专案管理也可由相关指标形成应用模型。

应用模型不是另一套任意创造的分数。它应说明选取哪些指标、为什么需要、如何理解重要程度，以及需要哪些外部证据。

说明示例，不是个人判定。 同样呈现细致倾向，有人可能重视标准与责任，有人可能擅长冷静检视，也有人可能对异常较敏感。

前者可能需要学会分配检查优先顺序；后者可能需要把判断流程说明给团队；对异常敏感的人，则可以练习区分事实与推测。是否适用，仍需结合当事人的实际人格组合与工作事件。

采用相关能量图表的报表中，绿色能量主要用于理解潜能或动力，不是已达成绩效的证明。绿色受到拉回，也不一定表示存在过度使用风险。

黄色或红色提醒须依指标本身的规则与人格组合解读，不能只用「高分有问题」或「某一型过高」概括。危机与优势也不是简单相减后就能代表一个人的价值。

因此，同分的解读、发展提醒与限制条件，可能因人格来源不同而不同。

先选一项关键任务，说清楚可观察的行为，再使用能力资讯准备讨论与实作。完成之后，把成果、他人回馈与当事人的经验带回来校准。