45 項能力：讓潛能走進真實工作

能力，是把想法帶到現場的力量

知道自己重視什麼，是起點；能否管理自己、完成工作、與人合作、看見方向、帶動團隊，則關係到你在角色裡的發揮。TPES 用六大類、45 項能力建立共同語言，讓成長方向更具體。

同一種困難，可能需要不同的支持

同樣不願在會議中發言，有人需要整理思路的時間，有人擔心衝突，有人還缺少對工作的掌握。如果只要求『主動一點』，很容易錯過真正的原因；結合人格、能力與現場觀察，才能討論更合適的練習。

從一項能力開始，不必一次改變全部

先選出與目前角色最有關的能力，用行為描述目標。例如把『提升溝通』化為『在交辦任務前，確認對方理解的成果與期限』。小而清楚的行動，才容易練習、觀察與調整。

價值觀｜8 項

面對利益、責任與選擇時，這個人傾向重視什麼？例如誠信、擔當、勇氣、服務與成就等相關指標，提供價值取向的討論角度。

這不是道德評分，也不應因為某項分數較低，就直接斷言一個人不誠實或沒有責任感。重要判斷仍須看實際行為與事實。

自我管理｜9 項

這個人如何啟動行動、持續投入、學習調整與面對壓力？這一類包含主動積極、學習精神、工作續航力、自律、韌性與情緒穩定度等資訊。

其中，情緒穩定度反映的是情緒狀態相關傾向，不能當成單一工作技能，也不能據此做心理診斷。

工作執行｜10 項

面對任務，這個人可能如何分析、安排、應變、執行與注意品質？例如分析思考力、執行力、環境應變力、成本意識與嚴謹細緻，能協助討論工作方法與培育重點。

實際專業表現仍受知識、技能、經驗與工作條件影響，必須安排對應的觀察或任務驗證。

人際關係｜8 項

這個人如何理解他人、表達意見與共同完成事情？例如傾聽、同理、溝通協調力、團隊合作力與客戶導向，可用於服務、協作與團隊互動的討論。

外向不自動代表善於傾聽；友善也不等於能處理衝突。各項能力應回到具體行為，而不是用一項人格替代全部判斷。

戰略思維｜5 項

面對不確定與跨範圍問題時，如何做判斷、整合資源、理解全局、推動改變與辨識機會？這一類用於連結管理挑戰與較高層次的思考需求。

不是所有職位都需要相同程度的戰略思維。模型應依角色任務選用，而不是一律追求所有指標都高。

領導管理｜5 項

當角色需要透過他人完成工作時，如何影響、協作、授權督責、指導賦能與帶領團隊？五項指標為影響力、協作力、授權督責、指導賦能與領導管理力。

「團隊合作力」與「協作力」是不同指標，不互相改名或合併。沒有實際帶人責任的角色，也不宜機械式套入所有人員管理要求。

原子能力是可組合的基礎單位。企業可依職位需要選取，學校可依培育目標組合，領導力與專案管理也可由相關指標形成應用模型。

應用模型不是另一套任意創造的分數。它應說明選取哪些指標、為什麼需要、如何理解重要程度，以及需要哪些外部證據。

說明示例，不是個人判定。 同樣呈現細緻傾向，有人可能重視標準與責任，有人可能擅長冷靜檢視，也有人可能對異常較敏感。

前者可能需要學會分配檢查優先順序；後者可能需要把判斷流程說明給團隊；對異常敏感的人，則可以練習區分事實與推測。是否適用，仍需結合當事人的實際人格組合與工作事件。

採用相關能量圖表的報表中，綠色能量主要用於理解潛能或動力，不是已達成績效的證明。綠色受到拉回，也不一定表示存在過度使用風險。

黃色或紅色提醒須依指標本身的規則與人格組合解讀，不能只用「高分有問題」或「某一型過高」概括。危機與優勢也不是簡單相減後就能代表一個人的價值。

因此，同分的解讀、發展提醒與限制條件，可能因人格來源不同而不同。

先選一項關鍵任務，說清楚可觀察的行為，再使用能力資訊準備討論與實作。完成之後，把成果、他人回饋與當事人的經驗帶回來校準。