ENTERPRISE
Unternehmen stärken: Die richtigen Menschen auswählen, Talente entwickeln und Teams voranbringen
Talente müssen erkannt und dort eingesetzt werden, wo sie wirksam werden können. TPES verknüpft Auswahl, Entwicklung, Motivation und berufliche Laufbahnen mit Assessments und KI-Unterstützung. So erhalten Unternehmen mehr Orientierung bei der Auswahl, dem Einsatz, der Entwicklung und der Führung von Menschen.
Orientierung bei der Auswahl, Methoden für die Entwicklung, Stärke in der Führung
- Die passenden Menschen auswählenArbeitsanforderungen × Hinweise auf Talente
- Menschen entwickelnStärken × Individuelle Übungen
- Menschen gut führenAufgabenteilung × Motivation × Rückmeldung
Nutzen Sie Talentinformationen im täglichen Führungsalltag, statt sie auf Analyseberichte zu beschränken.
Auswahl: Die Schnittmenge zwischen Rollenanforderungen und Talenten erkennen
Betrachten Sie Menschen im Zusammenhang mit Arbeitsaufgaben, Lebenslauf, Assessments und Interviews. So geht Personalgewinnung über Eindrücke hinaus und prüft gezielt Kompetenzen, Kooperationsweisen und Voraussetzungen für die Anpassung.
Förderung: Ergebnisse der Talentbestandsaufnahme in Entwicklungspläne übersetzen
Strukturieren Sie die Stärken des Teams und die Kompetenzen mit Unterstützungsbedarf. Planen Sie darauf aufbauend gezielte Übungen, Weiterbildungen und Coaching für Führungskräfte, Schlüsselpersonen und Nachwuchstalente.
Motivation: Menschen auf unterschiedliche Weise ansprechen
Manche Menschen motivieren klare Ergebnisse, andere engagieren sich durch Entwicklungschancen oder Unterstützung im Team. Das Verständnis unterschiedlicher innerer Bedürfnisse macht Kommunikation, Delegation mit Nachverfolgung und Verantwortlichkeit sowie Motivation individueller.
Berufliche Entwicklung: Menschen ihre nächste Rolle aufzeigen
Verbinden Sie persönliche Erwartungen, Kompetenzen und organisatorische Anforderungen, um Entwicklungschancen, Rollenwechsel und die nötige Vorbereitung zu besprechen. TPES überträgt das Verständnis von Menschen in die tägliche Arbeit der Personalentwicklung und des Personaleinsatzes.
Mit einer Führungsaufgabe beginnen
Uneinheitliche Auswahlkriterien. Personalverantwortliche und einstellende Führungskräfte verstehen unter „Passung“ Unterschiedliches. Auch den Interviews fehlt ein gemeinsamer Schwerpunkt.
Rollen haben Bezeichnungen, aber keine klaren Anforderungen. Arbeitsaufgaben, Verantwortung, Befugnisse und Kompetenzstandards sind nicht miteinander verbunden.
Die Talentanalyse liefert Ergebnisse, doch anschließend folgen keine Maßnahmen. Nach der Einordnung bleibt unklar, wie Führungskräfte führen und Mitarbeitende konkret üben sollen.
Wer individuell hohe Leistung erbringt, ist nicht zwangsläufig schon auf Führungsverantwortung vorbereitet. Fachliche oder vertriebliche Leistung ersetzt nicht unmittelbar Führungs- und Kooperationskompetenzen.
Die Organisation verändert sich, doch die Personalplanung hält nicht Schritt. Ziele, Rollen und Entwicklungspläne bestehen getrennt voneinander, sodass ihre Verbindungen schwer nachvollziehbar sind.
Personalaufgaben schrittweise mit der Wirksamkeit der Organisation verbinden
Für eine umfassende Unternehmensanwendung kann das Projekt je nach Umfang dem S-OTP-Rahmen aus Strategie, Organisation, Talenten und Leistung beziehungsweise Anreizen folgen. Zunächst werden die Unternehmensziele verstanden, dann die Anforderungen von Abteilungen und Rollen geklärt. Darauf folgen Talentanalyse und Entwicklung sowie schließlich die Verbindung mit Führungsmaßnahmen und der Überprüfung von Ergebnissen.
Nicht jedes Unternehmen muss sofort den gesamten Prozess einführen. Sie können mit Assessments für die Personalauswahl, der Modellierung einer einzelnen Rolle, Führungskräfteentwicklung oder einer Talentbestandsaufnahme in einer Abteilung beginnen.
Welche konkreten Ergebnisse können diese sechs Arbeitsbereiche hervorbringen?
1. Unterstützung bei Einstellungsassessments und Stellenpassung
Beginnen Sie mit den Aufgaben der Stelle, den Bewerbungsunterlagen und freigegebenen Assessments. Ordnen Sie mögliche Stärken, noch zu überprüfende Risiken und vertiefende Interviewfragen. Übersetzen Sie abstrakte Bewertungen in konkrete Fragen, zum Beispiel: „Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie einen Terminrückstand festgestellt haben. Wie haben Sie Ressourcen koordiniert und die Lieferung angepasst?“
Ergebnisformat: Zusammenfassungen zur Interviewvorbereitung, verhaltensbezogene Nachfragen, Schwerpunkte für praktische Beobachtungen und Aufzeichnungen weiterer Gespräche.
Integrieren Sie diese Ergebnisse in Ihren bestehenden Einstellungsprozess und ergänzen Sie sie durch Lebenslaufprüfung, praktische Kompetenzbewertung und das Urteil der Führungskräfte. So werden Interviews gezielter und Talentgespräche umfassender.
2. Rollen- und Kompetenzmodellierung
Gehen Sie von Arbeitszielen, zentralen Aufgaben und erfolgreichen Beispielen aus, um die erforderlichen Kompetenzen und Verhaltensstandards einer Rolle zu bestimmen. Klären Sie anschließend Gewichtung, Anforderungen und Überprüfungsmethoden.
Ergebnisformat: Rollenbeschreibungen, Kombinationen zentraler Kompetenzen, Verhaltensanforderungen und Methoden zur Datenerhebung.
3. Talentbestandsaufnahme und Abgleich mit Führungskräften
Verbinden Sie Assessments, Leistungsergebnisse, Beobachtungen von Führungskräften und weitere bestätigte Informationen. Unterscheiden Sie belegte Tatsachen von Annahmen, die noch geprüft werden müssen. Ziel ist, Führungskräfte bei Talentgesprächen auf Grundlage gemeinsamer Maßstäbe zu unterstützen, statt Menschen durch KI in Schubladen einzuordnen.
Sie können individuelle Analysen, Teamschwerpunkte, Themen für Personalgespräche und Entwicklungsrichtungen mitnehmen. Instrumente wie die Neun-Felder-Matrix werden passend zu Ihren Zielen ausgewählt. Entscheidend ist, nach der Bestandsaufnahme zu wissen, wie Menschen entwickelt und unterstützt werden können.
4. Führungskräfteentwicklung und begleitete Führungspraxis
Verbinden Sie Anforderungen wie Einflussnahme, Kooperationsgestaltung, Delegation mit Nachverfolgung und Verantwortlichkeit, Anleitung und Befähigung sowie Führung und Management mit konkreten Führungssituationen. Daraus entstehen wenige, beobachtbare Übungsaufgaben.
Ergebnisformat: Entwicklungsschwerpunkte für Führungskräfte, Gesprächsvorbereitung, begleitete Übungsaufgaben und Rückblicksdokumentation.
5. Zusammenarbeit im Team und über Abteilungsgrenzen hinweg
Klären Sie Teamziele, Rollenverteilung und Probleme der Zusammenarbeit. Nutzen Sie anschließend Persönlichkeits- und Kompetenzinformationen, um mögliche Unterschiede zu verstehen. Führen Sie Kooperationsprobleme nicht ausschließlich auf Persönlichkeit zurück und übersehen Sie dabei Zuständigkeiten, Befugnisse, Ressourcen und Abläufe.
Ergebnisformat: Unterlagen für Teamgespräche, offene Fragen zur Zusammenarbeit und Arbeitsvereinbarungen zum Ausprobieren.
6. Individuelle Entwicklungspläne und kontinuierliche Überprüfung
Überführen Sie Talentbestandsaufnahmen und Führungsgespräche in Entwicklungsaufgaben. Legen Sie fest, welches Verhalten verändert werden soll, welche Übungsgelegenheiten bestehen, wer unterstützt und wann die Ergebnisse überprüft werden.
Ergebnisformat: Individuelle Entwicklungspläne, Dokumentation von Handlungen und Belegen, Rückmeldungen der Führungskraft und anschließende Anpassungen.
Wie kann die Einführung praktisch ablaufen?
Fragestellung und Umfang abstimmen
Klären Sie, ob Sie die Personalauswahl, Rollenanforderungen, eine Talentbestandsaufnahme oder die Führungskräfteentwicklung verbessern möchten. Definieren Sie zuerst die angestrebten Ergebnisse, statt vorab sämtliche Module zu kaufen.
Notwendige Daten aufbereiten
Bereiten Sie Informationen zu Organisation, Rollen und Mitarbeitenden sowie Arbeitserfahrungen vor. Klären Sie gemeinsam, was bereits bekannt ist und welche Informationen ergänzt werden müssen, damit die Analyse einen klaren Ausgangspunkt erhält.
Methoden und Werkzeuge konfigurieren
Legen Sie fest, welche Aufgaben Assessments, Modelle, KI-Agenten und Beratende jeweils übernehmen. Klären Sie vor Arbeitsbeginn den Datenumfang und die Nutzungsberechtigungen.
Analyse durchführen und durch Menschen abgleichen
KI unterstützt bei Datenaufbereitung und Entwürfen; Personalverantwortliche, Führungskräfte und Beratende prüfen Kontext, Belege und Einschätzungen.
Maßnahmen entwickeln und überprüfen
Übertragen Sie Erkenntnisse in Interviews, Anleitung, Entwicklung oder Rollenänderungen und prüfen Sie anschließend, ob das ursprüngliche Problem gelöst wurde.
Diese Informationen können Sie vor der Einführung vorbereiten
Die zu bearbeitende Führungsfrage, die Nutzenden und Beteiligten; Beschreibungen der betroffenen Abteilungen und Rollen; vorhandene Assessment- oder Personaldaten; Beispiele erfolgreicher und schwieriger Arbeitssituationen; gewünschte Ergebnisse und verfügbare Zeit.
Für das erste Gespräch müssen Sie keine personenbezogenen Mitarbeiterdaten oder vollständigen Berichte hochladen. Klären Sie zuerst den Verwendungszweck und die Datenberechtigungen und vereinbaren Sie anschließend einen sicheren Übermittlungsweg.
Worin unterscheiden sich System, Assessments und Beratungsleistungen?
Die Plattform stellt Werkzeuge und eine Arbeitsumgebung bereit; Assessments liefern die jeweiligen Berichte und Nutzungsberechtigungen; Beratende unterstützen bei der Klärung des Bedarfs sowie der Prüfung von Modellen und Ergebnissen. Ob Datenaufbereitung, vertiefte Modellierung, Interpretation vor Ort, Schulungen, Systemintegration und individuelle Entwicklung enthalten sind, muss im Angebot und Leistungsumfang eindeutig festgehalten werden.
Stellen Sie passende Werkzeuge und professionelle Dienstleistungen für Ihre Aufgaben zusammen, damit Einführungsumfang und Ziele übereinstimmen.
Häufig gestellte Fragen
Können wir zunächst mit nur einer Abteilung beginnen?
Begrenzen Sie den Pilotversuch auf eine Abteilung, eine Rolle oder eine Gruppe von Führungskräften. Prüfen Sie zunächst, ob Daten, Abläufe und Ergebnisse nützlich sind, bevor Sie eine Ausweitung erwägen.
Können wir ohne vollständiges Kompetenzmodell beginnen?
Beginnen Sie mit zentralen Aufgaben und Verhaltensstandards. Das Modell sollte anhand realer Arbeit präzisiert werden, statt zunächst eine umfangreiche Liste zu erzeugen.
Dürfen Assessmentwerte unmittelbar über Einstellung oder Beförderung entscheiden?
Das wird nicht empfohlen. Beziehen Sie Leistung, praktische Fertigkeiten, Erfahrung, Arbeitsnachweise und die gemeinsame Abstimmung der Führungskräfte ein. Berücksichtigen Sie dabei die Wünsche und die Situation der betreffenden Person.
Sind sämtliche Integrationen in Unternehmenssysteme bereits enthalten?
Nein. Fremde Personalverwaltungssysteme, Einmalanmeldung, Übertragung vorhandener Daten und umfassende Individualisierung erfordern eine gesonderte Prüfung von Machbarkeit und Umfang.
Kann ein Unternehmen zunächst mit einer einzigen Abteilung beginnen?
Besprechen Sie zunächst einen überschaubaren Bedarf, etwa die Interviewvorbereitung für eine Stelle oder die Entwicklungsbegleitung einer Gruppe von Führungskräften. Klären Sie Ziele, Datenumfang und Zuständigkeiten und vereinbaren Sie anschließend passende Dienstleistungen und eine geeignete Einführung.
Wie lässt sich ein Assessment mit Talentförderung verbinden?
Besprechen Sie Berichte gemeinsam mit Arbeitsaufgaben, Beobachtungen der Führungskraft und Erwartungen der Mitarbeitenden. Wählen Sie vorrangige Entwicklungskompetenzen und organisieren Sie anschließend Übungen, Weiterbildung oder Coaching. Nach einer Talentbestandsaufnahme geht es darum, Menschen zu zeigen, wie sie beitragen und wachsen können.
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