Das TPES-Universum: Potenziale entdecken und Entwicklung ermöglichen

Personality 14 beschreibt anhand mehrerer Persönlichkeitsdimensionen, was einem Menschen wichtig sein könnte, wie er gewöhnlich reagiert und mit anderen umgeht und unter welchen Umständen Herausforderungen entstehen können.

Die Persönlichkeit bietet einen Ausgangspunkt, um einen Menschen gezielter zu verstehen: Braucht er selbstständigen Handlungsspielraum oder klare Standards? Was fördert sein Engagement? Wo gerät er unter Druck leicht ins Stocken? Beziehen Sie diese Hinweise in Gespräche und Beobachtungen ein, um passende Unterstützung zu finden.

Assessments bündeln einzelne Selbstbeobachtungen zu strukturierten Informationen. Das erleichtert Einzelpersonen, Lehrkräften, Führungskräften und Coaches den Einstieg in ein Gespräch. Unterschiedliche Assessmentversionen, Berichte und Zielgruppen beantworten nicht dieselben Fragen. Klären Sie vor der Nutzung den Zweck und den geeigneten Anwendungsbereich.

Indikatoren aus sechs Kompetenzgruppen bilden eine Verbindung zwischen Persönlichkeitsinformationen und Arbeitsanforderungen. Aus einer kontaktfreudigen Persönlichkeit lässt sich beispielsweise nicht unmittelbar ableiten, dass jemand gut mit Kunden kommuniziert. Auch Zuhören, Empathie, Kommunikation und Abstimmung sowie das tatsächliche Interaktionsverhalten müssen betrachtet werden.

Kompetenzindikatoren geben auch Hinweise auf Potenzial, Motivation und den aktuellen Zustand. Zusammen mit Berufserfahrung, Fertigkeiten und tatsächlichen Leistungen entsteht ein vollständigeres Bild davon, wie jemand heute wirkt und künftig gefördert werden kann.

Dieselbe Kompetenz kann je nach Rolle unterschiedlich wichtig sein. Fragen Sie beim Aufbau eines Kompetenzmodells zuerst: Welche Ziele muss diese Rolle erreichen? Was sind ihre zentralen Aufgaben? Welches Leistungsniveau erfüllt die Anforderungen?

Wählen Sie anschließend anhand dieser Anforderungen Kompetenzen aus, erläutern Sie Gewichtungen und sammeln Sie Verhaltensbelege. Leiten Sie die Eignung für eine Rolle nicht rückwärts aus einem Persönlichkeitslabel ab.

Für Unternehmen können daraus vertiefende Interviewfragen, Themen für Personalgespräche oder Schwerpunkte der Einarbeitung entstehen. Für Schulen können sich Erkundungsrichtungen und praktische Aufgaben ergeben. Coaches können Gespräche vorbereiten und Handlungen planen. Einzelpersonen können einen kleinen Schritt finden, den sie ausprobieren möchten.

Wenn Nutzende tatsächliche Rückmeldungen einbringen, wird erneut geprüft, ob das ursprüngliche Verständnis passt. Dadurch wird das Assessment zu einer Orientierung im Entwicklungsprozess statt zu einem einmaligen Schlussurteil.

Anwendungsbeispiel: Eine Führungskraft möchte wissen, ob sich ein sorgfältig arbeitendes Teammitglied zur Projektleitung eignet.

Persönlichkeitsinformationen können Hinweise darauf geben, wie stark eine Person auf Qualität, Standards oder Risiken achtet. Für eine Aussage über ihre Fähigkeit zur Projektleitung reicht das allein jedoch nicht aus. Anschließend sind die erforderlichen Kompetenzen wie analytisches Denken, Umsetzung, Kommunikation und Koordination sowie Ressourcenintegration zu klären. Dazu werden beobachtbare Aufgaben gestellt: Kann die Person Arbeit verteilen, Abhängigkeiten koordinieren, auf Terminabweichungen reagieren und bei unvollständiger Informationslage Lösungen vorschlagen?

KI kann dabei helfen, Analysen zu strukturieren und vertiefende Fragen vorzubereiten. Führungskräfte müssen weiterhin die tatsächliche Leistung beobachten, und Mitarbeitende müssen ihre eigenen Wünsche äußern können. Das Ergebnis lautet nicht, jemand sei von Natur aus geeignet oder ungeeignet. Es sind vielmehr klarere Bedingungen für eine Erprobung und konkrete Entwicklungsaufgaben.

Gleicher Wert, unterschiedliche Ursachen. Ähnliche Punktwerte können unterschiedliche Ursachen haben und unterschiedliche Unterstützung erfordern.

Gleiche Rolle, unterschiedliche Entwicklung. Dieselben Rollenanforderungen zu erfüllen bedeutet nicht, dass alle denselben Entwicklungsweg gehen müssen.

Das Verständnis anhand von Verhalten überprüfen. Neue Praxiserfahrungen, Leistungen und Rückmeldungen können die ursprüngliche Assessment-Interpretation korrigieren.